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亚杰布道丨北大总裁班名师解析企业管理制胜秘诀
2月26日,亚杰商会大咖公开课再次开讲,本次大咖课特别邀请北大总裁班最受欢迎的管理运营主讲教授曹乃承老师,为创业者们带来《精细化管理——企业制胜罗盘》的主题分享。

2月26日,亚杰商会大咖公开课再次开讲,本次大咖课特别邀请北大总裁班最受欢迎的管理运营主讲教授曹乃承老师,为创业者们带来《精细化管理——企业制胜罗盘》的主题分享。帮助创业者在面对内部管理问题时,可以站在高处统领全局,而不是深入其中被各种问题所困,同时了解精细化管理的精髓,为企业的管理提供行之有效的思路。


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决定企业盈利能力的因素是什么?

大多数人对这个问题的答案,往往会陷入具体的事物事项当中。曹乃承老师一直强调对待企业的管理和发展,一定要站到一个企业的最高点上去看问题,一旦被具体的事物缠住,就会被问题包围。而决定企业盈利能力最主要的因素就两点:


  • 外部因素:决定盈利上限

  • 内部因素:决定盈利下限


一家企业的盈利上限是有天花板的,这块天花板就是外部的资源。例如一家针对中国市场的车企,它盈利能力的上限,最多也就是14亿人口一人一台车,再突破几乎不可能。18年很多企业的增速都放缓了,例如阿里、小米这样的企业。从外部因素上看,就会发现给这些企业提供的成长空间越来越小了,该上网的都上网了,该网购的也都网购了。除非想办法解决外部因素,提升盈利上限,才有可能再找到一个快速成长的空间。


如果解决了外部因素,是不是就完全解决了企业的盈利问题?答案是否定的。盈利上限拉升了,但是企业的内部管理混乱,企业无法把所拿到的盈利潜在因素,变成实实在在的盈利。那么企业的盈利能力就被盈利下限给拉下来了。而精细化管理要做的就是把企业盈利能力的下限往上拉,提升企业的盈利区间,获得更高的利润。


“人管人”的企业就是管理水平低下吗?

很多人认为人管人就是管理水平低下的表现,真是如此吗?初创公司往往只有十几个人,甚至几个人,如果花费精力投入成本制定部门职责、业务流程建立整套的管理体系,在成本上是不合算的、效率往往也是低下的。初创企业人管人是效率最高的。遇到问题,马上讨论得出结论分工去做,问题就直接解决了。

 

随着企业规模的逐渐扩大,人员增多。再依靠人管人的模式,往往就会产生职能交叉、权责不清,企业的效率就会降低。这时企业就正处在企业管理要上台阶的阶段,要从人管人向制度管人过渡。如果这一步没有完成,企业往往就会停滞。这是很多中小企业面临的通病,也是必须突破的课题。

 

企业再壮大进入成熟期,靠制度管人就行不通了,需要转变企业的管理方式,依靠文化来管人。如果能在企业发展初期将企业文化预先导入,企业从制度管人到文化管人的台阶将会过渡的更平稳。


精细化管理的认知发展之路

05年前后,以《细节决定成败》作为一个标志,精细化管理的理念及文化得到了大规模的宣讲,很多企业家都明白精细化管理的好处。但09-10年以后大规模的培训越来越少,这种现象并不代表精细化管理不好,而是企业希望具体实施时,过往的培训嘉宾无法满足这个需求。精细化管理讲理念、讲文化容易,但是真正搞懂并推进实施很难。


精细化管理是一个系统的管理工程

  • 精细化管理理念、文化的提炼与灌输(思想)

  • 面向精细化管理的管理体系设计方法和过程

  • 支撑精细化管理的成果体系

  • 精细化管理的推进和实施过程


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精细化管理与信息化系统天然契合

如果企业能够达到精细化管理的水平,那么用一套信息化系统去复制企业的管理机制,就会发现它们是天然契合的。但如果企业的管理水平没有达到,硬上信息化系统,就有可能将企业推到生死存亡的边缘。

 

例如早年间很火的,作为企业信息化系统的集大成者的ERP。数据显示全世界企业导入ERP成功的比率只有5%左右。原因何在?


第一,企业还没有达到全面精细化,这个阶段导入ERP,无异于给自己穿了一双不合适的鞋,走起路来只会越来越难。

 

第二,每个企业的精细化是个性的,而ERP系统往往是共性非定制的。作为软件公司为公司量身定做管理流程系统,工作量巨大。但伴随ERP输出一套配套的管理体系相对容易得多。企业照单全收后会发现并不适合自身情况。


非大型企业如何解决办公的信息化呢?利用微信或者钉钉这类第三方软件,基本就可以满足初创到初显规模的企业对应管理水平的需求。等企业成熟,再根据企业的个性情况来定制相应的系统,并组建专业的团队维护。


企业要实施精细化管理,由谁来完成?

很多公司里有总工程师、总会计师、总经济师等一系列相关职责领域的总负责人头衔,但很少听说有总管理师这个头衔的。一般初创企业是老板负责管理,中小企业是CEO,而大的企业可能就需要战略部。一般的管理,如此设置就可以满足需求。但企业要实施精细化管理,总管理师及其下设企业管理部是必不可少的。总管理师是一个全面了解企业运营机制,能找出问题设计企业管理架构并推进实施的人,使得企业能够真正有序的运转起来。


精细化管理的本质:从人管人过渡到制度管人

企业通过精细化管理进入规范化的制度管理体系,需要完成几方面的工作。


  • 计划任务体系的精细化

  • 组织架构体系的精细化

  • 作业过程的精细化


同时需要运用好一系列工具,最为重要的就是权责体系表。权就是分权、授权,则就是承担职责。拿人力资源举例,首先要列出的就是管控线,具体的管控内容是什么。比如招聘与甄选,把事项细化到公司高层招聘,中层招聘,基层员工招聘等。作为管理者确认,招聘中层由分公司的总经理拍板就可以,审批权就放到分公司的总经理这个环节。招聘高层,必须老板认可,那审批权就放在集团总经理这个环节。把最终审批权确定之后,接下来确认各个层级各个岗位在整个过程中上面要承担什么职责,将职责填入表中,比如审批、审核、主办、经办、报送、备案等。将表填满后就会发现公司所有的运营都在这张表的涵盖范围内。


公司遇到的大多数管理问题都是源自权责不分、职能重叠或空白,带来的扯皮、推诿和抢功。构建好公司的权责体系表,仔细梳理并填写完成,就会将这类问题屏蔽在公司日常管理之外。

 

当然在提升企业管理的过程中,一定要摒弃一蹴而就的急功近利想法。管理的提升是一个过程,需要不断地通过PDCA循环去逐步推进。


精细化管理在互联网时代过时了吗?

精细化管理在现今互联网时代被提及的越来越少,是不是代表这些管理理念已经不适合如今的时代?随着互联网时代的发展,企业外部的环境发生变化,例如企业的经营范围扩展到了全域,不再局限在一个特定的区域,既带来了区域扩大的优势,也引进了更多的竞争者。企业除了在经营策略上下工夫进行改变,内部的管理也要相应的变化。但是管理的理念、方法和工具都是不变的,只是在新形势下变换一个新的方式而已。


精细化管理是一个极为庞大的系统,曹乃承老师的精彩分享帮助大家对精细化管理建立了一个初步的认知。如何将精细化管理契合到自己的企业,需要根据每家企业的特点,量身打造并不断磨合,这是一个漫长的过程。随着不断的实践,就会发现如曹乃承老师所讲的,管理是一个很有乐趣的事情。

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